Социально-психологическая информация в управлении туризма

Управление индустрией туризма — сложное, многогранное социальное явление, изучаемое многими науками. Но при любом подходе важным является учет того обстоятельства, что отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом отреагировал на нее и донес до него свою реакцию, установил обратную связь, т. е. направил сигнал, которым подтверждал бы факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла. Если руководитель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют на управленческие воздействия, то процесс управления в туристской фирме в большинстве случаев невозможен.

Рассмотрим роль социально-психологической информации в управлении: от сбора информации, имеющей отношение к собственной организации, передачи информации от внешнего источника в организацию и снабжения необходимой информацией каждого исполнителя до распространения информации об организации в устных выступлениях.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих ее смысл. Применительно к туристской деятельности можно выделить следующие виды обратной связи: положительная (усиливающая), отрицательная (тормозящая), запаздывающая, опережающая, мгновенная. Все виды обратной связи в практической деятельности тесно взаимодействуют между собой и выступают вовне как единое целое. Именно это и позволяет субъекту управления получать необходимую информацию о состоянии объекта и возможностях его дальнейшего преобразования.

Информация в деятельности организации приобретает все большую значимость, поскольку для преобразований требуется информация более объемная, чем та, которая поступает по вертикальным каналам. Источниками горизонтальной информации служат:

• информационные резервы структурных подразделений, собранные для использования в непредвиденных обстоятельствах;
• компьютерные информационные системы;
• опыт взаимодействия между департаментами (подразделениями). Информационные резервы — это информация, наработанная в процессе рутинных дел, она касается: сбережения материальных ценностей, рационального использования времени, методов работы по исследованиям и разработкам, рациональных приемов эксплуатации техники и оборудования.

Кооперативные связи обслуживаются пятью типами компьютерных сетей: оперативной, тактической, стратегической, автоматизированным офисом, сетью поддержки принятия решений.

Оперативная сеть обеспечивает непрерывное снабжение клиентов необходимой информацией (структурированные задачи).

Тактическая сеть концентрирует все сводки подразделений, необходимые менеджерам (администраторам) среднего и линейного звена. Здесь анализируется информация, собранная в оперативных сетях. Суммированная по специальным моделям, эта информация служит базой данных для совершенствования проводимой политики управления и оценки эффективности деловых структур организации. С помощью данной сети руководство организации решает проблему делегирования полномочий.

Стратегическая сеть рассчитана на удовлетворение нужд высшего слоя когорты менеджеров и администраторов — решение проблем стратегического планирования и контроля. Стратегическое планирование может быть выполнено небольшой рабочей группой специалистов только на базе надежной и полной информации.

Автоматизированный офис — система компьютерной работы с документами: обработка текста, электронная почта, передача и хранение голосового сообщения, аудиовизуальные конференции и т. д. Это — средство координации деятельности структурных образований организации.

Сеть поддержки решений — процесс принятия решений в условиях неконструктивных ситуаций, когда ситуации не могут быть четко представлены заранее.

Взаимодействие между подразделениями представляет собой систему горизонтальных связей и считается самым эффективным. Здесь выделяются методы: прямых контактов, метод «офицера связи», метод формирования целевых команд, метод интеграции.

Метод прямых контактов — система взаимных встреч между специалистами. С помощью прямых контактов решаются проблемы обмена идеями и оказания взаимной помощи. Чем интенсивнее общение работников, в частности менеджеров среднего и линейного звена друг с другом, тем эффективнее процесс кооперации.

Метод «офицера связи» — работник используется (в бизнесе или в системе административного управления) в качестве «офицера» связи, постоянно или временно, на период решения каких-либо сложных задач.

Метод формирования целевых программ – формирование двух разновидностей групп: одна для изучения какой-нибудь инновационной проблемы с целью распространения информации между взаимодействующими подразделениями; другая — с целью разрешения практической задачи по внедрению инновации в производство. Обе группы работают на временной и постоянной основах и формируются из специалистов.

Метод интеграции — координация деятельности нескольких департаментов (подразделений) по какой-либо узкой производственной задаче (например, «менеджер проекта», «менеджер продукта», «менеджер сервиса» и т. д.). Их использование способствует улучшению процессов преобразования.